以下文章来源于Founder Park ，作者Startup Recipes

拒绝「炖肉准则」陷阱，企业文化应该因时而变。

作者 | Founder Park

对于创业公司来说，如何搭建好的企业文化一直是个难题。

而且，好的企业文化也不是一劳永逸的，随着企业的发展和扩张，如何持续改进公司的企业文化，让新人更好适应企业的文化，也是一件不容易的事。好的企业文化能让交流事半功倍，同事们彼此认同，为着同一个目标努力。

而不好的企业文化，则会成为交流的绊脚石，或者员工大量离职的某种诱因。

如何构建企业文化，今天这篇文章从实践的角度，辅佐以大量的案例，比如没有伴随公司发展的 Wework 的企业文化和伴随公司发展的推特的企业文化的不同，还探讨了其中比较关键的如何沟通，如何践行企业文化等。

编译来源：How to Design (and Redesign) the Practices of Company Culture

作者：梅丽莎·戴姆勒（Melissa Daimler）

翻译：孙薇

梅丽莎·戴姆勒是网课提供商 Udemy 公司的首席学习官，Udemy 是提供成人新兴技能为主的在线课程公司，于 2021 年在纳斯达克上市，上市首日市值 38 亿美元。

梅丽莎·戴姆勒曾在 Wework、推特和 Adobe 公司担任过负责人，同时也开设了自己的精品咨询与培训业务。

10 人团队和 100 人团队需要的企业文化是不一样的。

刚毕业的大学生可能喜欢周五晚上的团建，已婚人士则不是这么看的。

对于企业负责人来说，永远不要觉得沟通过多，那可能意味着只是刚刚好。

良好的沟通不单单是信息更新，而是关乎彼此的连接。

不是所有信息都需要即时回复，保持异步沟通更有助于保持工作效率。

「昨日的成功，会是明日的镀金牢笼。」——彼得·布洛克

在思考文化落地时，我常会想起一则「炖肉准则」（Pot Roast Principle）寓言：曾有个世代相传的传统，要将炖肉的两头切掉。直到外孙女问起祖母关于这个传统的起因时，她发现真正的原因只是祖母的烤盘太小了，不把炖肉两头切掉，就放不进去。

这也是传统和规章制度世代传承的方式。我们观察、学习、原样执行，但不问根由。当公司还年轻时，人们会对做事的方式做出潜移默化的假设，从而导致错误的行为被一再强化。最后，即便换成了大烤盘，我们一样会切掉炖肉的两头。我们需要回顾过去的实践，并随着公司的情况进行调整，否则，很多错误的行为并不会消失，反而会被发扬光大。

举个例子：2010 年 Wework 初成立时，有一个强制性的规定，在为期三天的年度夏令营时，需要将员工们聚在一起。随着公司发展，这个规定依旧保留着。不少员工都期待着每年的这个活动，这是个跟同事们结识、建立关系的好机会。除了这些人之外，其他员工的感觉则有些复杂。Wework 的价值观之一就是「together」（一起努力变得更好），公司的联合创始人和一簇核心负责人认为这就是「together」的表达方式之一。当公司仅有 10 名员工甚至 100 人时，情况或许的确如此。不过到了 2017 年，Wework 拥有 4000 多名员工，夏令营的情况就变得有些复杂了。有员工担心，在距伦敦一个小时车程的地方，与同事们在帐篷里共度三个晚上是否合适。撇开安全性和人力资源方面的顾虑不提，单考虑到公司的规模和范围，这种做法很快就不合时宜了。

Wework 的企业文化理念 | 来源：Wework 官网

那么，Wework 是否能在保留通过夏令营建立关系的前提下，以一种吸引更多员工的不同方式来实现呢？在回顾其实践时，我们发现：Wework 本可以对其他公司的规定进行调研，参考那些规模过大而无法举办全球性活动的公司的做法。如果他们做了调研，或许会尝试举办一些规模较小的本地团队活动，而且不加入露营过夜、甚至禁止饮酒，将重点放在建立联系与沟通上，而不是将精力耗费在无处不在的压力管理上。

文化实践活动是由员工与团队所执行的、非正式的日常行为，有时会更注重其功能性。大多数公司在保持一致基础上执行的五项核心分别是沟通、开会、学习、相识和联系。

就像我们可以设计出与企业文化保持一致，并对其进行加强的政策一样，对于实践我们也可以依样画葫。公司的战略有所发展，我们的流程随之改善，负责人也要随之进步。我们的实践也一样必须要进步。

01

为什么企业文化

需要改善？

正如 Wework 的案例所证实的那样，许多成长型企业常犯的错误之一，就是将最初拥有 20 名员工时所采用的流程和实践做法保持下去，就算企业已经成长到拥有 500 名、1000 名乃至 3000 名员工。幸运的是，将这些实践的本质、将其原本的意图保持下去是有可能的（主要是构建团队友谊、团队社群和建立联系），同时还能继续将其发展下去，确保这些实践能继续拥有包容性和可扩展性。

在接受《纽约时报》采访时，网络安全公司 Cloudflare 的 CEO 马修·普林斯（Matthew Prince）表示，随着公司发展，重新回顾实践活动非常重要，尤其要关注那些可能排他的实践活动。事实上，公司增长「过快」的危险之一在于，无法以发展的眼光，与公司发展相关的方式来改善实践活动。普林斯分享了一个例子：一位年轻的工程师提出建议，每周五在当地酒吧聚一下，喝上一杯，再聊聊当周的事情，互相了解一下。这个建议被普林斯否决了，因为它并不适合所有人和所有的生活方式。对于刚毕业的单身 MBA 来说，这个做法或许会受到欢迎；但对于单亲家庭的家长，或者某个通勤路程较远的团队成员来说，这种做法是否会变成日程表上的不必要安排，以及必须要履行的责任？

普林斯表示：我的解释是，成功企业的定义是具备从尽可能广泛的人群中吸引人才的能力。在某些时候，我们要雇的是一个 50 岁左右的单身爸爸或者单身妈妈，周五下午他们需要去足球场接女儿回家。如果他们无法感受到团队的归属感，就不会进入公司为我们工作了，这将大大缩小我们可以雇佣人员的范围。我们想让 Cloudflare 公司成为这样的地方——无论你是谁，都可以来这里工作，你的能力会根据你的工作来评估。我们不想让公司生活变成大学生活。

在推特，当大家都在同一个地方工作时，周五下午的「欢乐时光」很美好。他们称其为「下午茶时间」（Tea Time），大家躺在沙发或者舒适的椅子上，彼此分享啤酒或者茶，再聊聊这周发生的事情。发生了什么？学到了什么？有什么不顺？下周会有什么安排？

随着公司从位于旧金山的总部扩展到全球各地，推特的员工数量已经达到了 1500 名之多。这个时候，「下午茶时间」就需要根据工作地点的变化，进行调整了。旧金山的周五下午，在伦敦就已经很晚了，在东京甚至已经是周末了。推特公司实行了弹性时间，根据主办地点将活动时间进行调整。各个主办方会举行本地的业务进展总结，并分享本地的文化实践活动与团队进度，所有活动都以企业价值观为核心。这样一来，所有员工都觉得自己在为推特的宗旨、战略和文化做出贡献。

在我的《ReCulturing》一书中，Netflix 公司的前首席人才官、现人力资源顾问帕蒂·麦考德（Patty McCord）跟我探讨了坚持实践活动与工作方式的一些举措——就算之前的效果没那么理想。她表示，要小心怀旧的氛围，别问「还记得之前的样子吗？」，而要想想现在有多棒。她提醒我，她与 Netflix 公司共同创建的公司文化并非刚刚出现，甚至都不是一年前的产物，而是大约 10 多年前创建的。

随着远程办公的发展，文化实践活动的改善愈发重要。当物理工作场所不存在时，社交契机也变少了。通常来说，一些最重要的社交都是在会议间隙，在走廊里做完的。但公司如今不得不做出更快的调整，通过刻意对加强企业文化的实践进行改善，以适应远程工作的现状。例如：那些原本一月一次的全公司大会，可能变成了每周一次。而那些每周 1 小时的团队小会，如今成了每周两次、每次半小时。而原本当面对同事提出表扬的行为，变成了在公司沟通平台上留下的评论。

02

沟通的实践和改善

与会议一样，人们往往以为沟通机制不需要设计和改善。但其实，同步交流（与直接下属、同事或你的经理一对一的沟通）、团队会议、全员会议和非同步交流（短信、电邮、Slack 信息甚至电话沟通）都需要持续的回顾和改善。

几年前，我被困在了纽约肯尼迪机场的 4 号航站楼，本想回旧金山的。我和其他乘客在登机口的指定区域排着队，准备登机。原本预定的登机时间过去了 20 分钟，但没有新消息，队里的人跟柜台的工作人员咨询，但对方没有回应，他忙着在打电话，看起来心不在焉，情绪有点沮丧甚至是愤怒。然后，他突然穿上了外套，一言不发就离开了柜台。乘客们开始交谈，构想着最糟糕的情况，大家盯着手机想搞清楚发生了什么，原本的行动计划是什么。是航班取消了吗？今晚还能跟家人见面吗？是否需要订酒店过夜？如果登机开启的话，上飞机还安全吗？显而易见，大家都很焦虑。

当大家开始互相倾诉彼此的担心时（通常来说，现实比这些假设更糟糕），有个叫做黛安娜（Diane）的女性自信满满走到了柜台后面，甚至带着喜悦。她将包放下，甚至都没脱下外套，就打开了麦克风，面带微笑地告诉我们，虽然她不知道发生了什么，但会在接下来的 20 分钟内告诉我们最新的情况。大家都松了一口气，虽然仍然不知道怎么回事，但有人坦率告诉了我们情况，还给出了承诺。知道有人在跟我们交流，我们都冷静了下来。

黛安娜确实也保持着跟我们的交流，每隔 20 分钟一次。第一次：「好了，我刚从机长那里听说，我们的轮胎漏气了——是的，飞机的轮胎也会漏气——他们正在努力更换新的。好消息是，飞机引擎没什么问题，所以这个过程不会像我们想象的要耗时那么久。」第二次：「好了，没什么新情况，不过我这里有瓶装水给各位，如果你们需要的话。」第三次：「还是没有进展，各位。我很快会再跟机长交谈一次。」第四次：「好了，我们有轮胎了！目前还在研究需要多久才能换上。」第五次：「轮胎换上了。下次更新消息时，我们应该就能登机了。」最后一次：「好了！我们登机吧！」这总共花了大约两个小时。

当我和负责人们讨论如何沟通重要的信息更新时，常会想到黛安娜。负责人们遇到的问题可不是飞机爆胎这么简单，这时候最重要的是要过度交流，就算我们不知道所有问题的答案。我的一位导师曾告诉过我，如果我觉得自己沟通得太多，那可能意味着我的沟通频率刚刚好。

我有一个客户叫做邦妮（Bonnie），她跟之前的故事里登机口柜台后的头一个男人感受相同。当疫情刚开始的时候，她获得了这样的反馈：她的团队需要获得她更多的沟通，而当时团队的每个人都在某个地方居家隔离。

邦妮是一家发展迅速的初创公司的 CEO，一位经验丰富的领导者。她跟目前的负责人团队一同制定了明确的策略方案，定义了他们的价值观、行为、过程与实践。因此，确保大家都平平安安，还能在家里安排自己的工作，成了她和团队的又一项工作。她在第一次全公司的线上会议上介绍了公司业务的最新情况。考虑到目前的情况，大家似乎都适应良好。

不过，到了疫情开始的第三个月，所有员工都居家办公了。她告诉我，她有好几个礼拜没向团队成员发送任何信息了。她已经被太多新闻、建议和对于如今世界上正在发生的事的各种互相矛盾的推测淹没了。她不希望让员工们也被同样的不确定性困扰。

还有什么好说的呢？当然了，有很多。

当大家都被外部信息淹没的时候，他们渴望从她这个 CEO 那里获得更多信息。他们期望和想要的不是答案，他们也不需要答案，只希望能跟领导者保持固定的联系。当我们提到她公司的价值观和行为时，这些行为中有一项必须与持续沟通相关。因为大家都开始居家办公，她没有对不同的过程和实践进行重构，来确保那些行为能够实施到位。

邦妮开始与她的负责人团队进行每天 10 分钟的线上会议。她要求每个负责人对自己负责的团队也这么做。除了每周五会举行一次全员线上大会（以前是一个月一次），邦妮还加入了各个 Slack 聊天频道，维持每周的办公时间不变。她如今还在坚持着这些做法。

03

沟通的不单是信息

《华尔街日报》上有篇文章指出：「危机让大家知道，不该期待 CEO 们（和负责人们）像大家以为的那样不会犯错。」负责人们通常不沟通，是因为他们认为自己没有什么有价值的信息值得分享。然而，良好的沟通不单是信息更新，而是关乎彼此连接。

随着越来越多的公司都转向线上与线下结合的办公方式，当并非所有人都在同一个地方的时候，沟通就变得更加重要、更加积极。我们需要沟通，但我们需要关注彼此沟通的方式，还有我们的分享方式。

美国乔治城大学的计算机科学教授卡尔·纽波特（Cal Newport）曾呼吁深度工作和专注的重要性。他在《没有电邮的世界》（A World Without Email）一书中写道：「现代知识工作者沟通频繁。他们的时间被无休止的信息和来来回回的即时虚拟对话所定义——这是一种持续性、令人焦虑的聊天状态，没有人能断开连接，因此也没人有足够的带宽来完成实质性的工作。」

纽波特的统计数据令人震惊：上班族每天平均收到 126 封电邮，每天投入不间断工作的时间仅有 75 分钟。通过非同步沟通，只回复一些必要问题的团队会允许其团队成员更专注于深度工作时间，不间断工作的时间或许会超过 75 分钟。这样一来，团队会感觉更具生产力，也更能体验到彼此与公司之间具有更具意义的联系。

当重大转变出现时，无论是在公司内部还是外部，都是公司文化重构的信号。Slack、Microsoft Teams、电邮、短信、Google Docs、群组聊天、电话和视频通话都是可选的通讯方式。清楚地告诉你的团队该如何使用这些工具，以及你对他们的期望。例如：比起电子邮件来说，Slack 消息和短信就更紧急。你真的需要发那封邮件吗？能否将其列入某个共享文档中？2005 年，加州大学的研究人员曾对场景切换和其对生产力的影响力进行了研究。他们发现，人们在被打断之后，可能需要超过 20 分钟的时间，才能重新回到工作状态。

我经常给团队发《哈佛商业评论》的文章，有时候我会给他们发一些我觉得很有意思的研究报告。有些超过 50 页。我粗略看完后一般会涌现出很多好点子，或许可以跟团队一起做，我想把这些传达给团队。

几个月后，一个团队成员在一对一的交流中表示，她无法看完我邮件发的那些文章。她表示，对于那些我希望大家审读的文章，团队里的其他成员也觉得不堪重负。不堪重负？审读？在我看来，这些文章只是给大家参考用的。如果他们想读，而且对他们有用的话，可以激发一些想法，那太棒了。但如果没有的话，也没什么。在我的沟通中，我没表述清楚。

所以，在明确我们需要的和想要的内容之后，整个团队创建了新的沟通流程——关于我们想要的时间节点，还有邮件主题。我们得出了：

FYI for your information，仅供参考（针对那些不需要回复，但需要阅读的）；

NAN no reply needed，无需行动（针对不需要回复，也不需要阅读的）；

URGENT 紧急（需要在 24 小时内处理，也可以先通过短信跟进）；

AN Action Needed，需要行动（需要在未来 48 小时内回复）。

这些方式帮助我们明确了沟通的优先级，还有下一步的行动优先级。我们甚至提出了一个办法：如果跟团队成员分享文章，可以先标出这篇文章最重要的三点内容。

注：本文节选自 Melissa Daimler 于今年 5 月出版的新书《ReCulturing: Design Your Company Culture to Connect with Strategy and Purpose for Lasting Success》

原文链接：https://future.com/practices-company-culture-design/

*头图来源：视觉中国